创业公司里的头衔，都是虚的，我在创业的时候，稀里糊涂，公司连一个明确的名头都没给我，我自己根据做的事情定位为VP of Engineering，因为技术的人都归我管，我负责工程团队的运作，用什么流程，怎么设计，人员升降，但是我又不像CTO一样和各种CXO开很多会，差不多VP of Engineering就是干这些事。

其实你是什么头衔又有啥子重要呢，一个也就十几杆枪、有今天没明天的创业公司CTO或者技术总监，真的以为自己和成熟的大公司CTO或者技术总监一个级别吗？

说点实际的吧，『技术总监』按说是Director，在成熟公司里是管理一个部门，但是在创业公司里可能就是管理所有技术人员。

我们先说怎么管理好一个部门，你要是一个部门都管不好，何谈管理更大的组织，对吧。

用1234567条的方式来说吧。

如果初创公司只有一个技术部门，而你就是那个唯一的『技术总监』。

1. 如果以前只是开发者，现在要改变心态，以前你能设计得好、代码写得好就OK，现在不行了，你需要让别人也能设计得好、代码写得好；
2. 你不光要让一个人设计得好、代码写得好，还要让一群人都设计得好、代码写得好；
3. 于是，你必须花大部分时间让别人干得好，而不是让自己去写代码和设计；
4. 但是，在你找到足够牛的人之前，或者团队被培养得足够强之前，你有时候又必须参与设计和代码，这很矛盾，但是往往避免不了；
5. 你要花很多时间招聘，面试候选人，保证招进来的人是合适的，才能给你分忧，而不是给你添堵；
6. 你要花时间观察团队成员，提拔那些有潜力的，教训那些滥竽充数的，总之，你要知道你下面的每个人干得怎么样，对应进行奖惩；
7. 你要和高层保持沟通，让高层知道你的进度，同时要从高层那里获得业务相关信息。

凑七条吧。

接着，我们来说在一个比较成熟的公司，也就是技术部门扩大，分成若干团队，每个团队都有『技术总监』，而你只是负责某一个技术团队的『技术总监』，这时候，你需要做得事情要多一些。

1. 你要和其他『技术总监』保持良好的互通关系，知道他们在做什么，他们在想什么；
2. 和高层保持更多的互动，因为现在有更多的『技术总监』也在这么做，你不想被排挤或者忘却，最好这么做；
3. 你要为下属争取更多的好处，因为技术部门现在不是你一个人说了算，你要和其他『技术总监』争夺有限资源；
4. 你要努力扩大影响力和地盘，地盘如同逆水行舟，不进则退，你不争，其他『技术总监』也会争，在友军面前保存自己更困难；
5. 不要亲自搞编程和设计，这些事情你应该招募合适的人来做，你只要知道结果就好；
6. 要很清楚公司的业务发展，最后混得最好的不是技术做得最好的，而是满足业务需求最好的。
7. 最重要的一点，你该知道这世道什么鸟人都有，做好和各种人渣打交道的准备。

最后，假如你因为是资料最老的技术负责人，或者因为你干得很好，你坐到了CTO或者VP of Engineering的位子，一人之下数百人之上，你需要做的更多。

1. 和CEO保持更多互动，了解CEO有什么困难和需求；
2. 和其他CXO保持更多互动，知道各个大的部门的运作趋势；
3. 重要决策的会议你必须主动要求参加，你都到这个级别了，别管别人想不想起邀请你，你必须要主动参与；
4. 努力招人，不一定能招到最好的人，但是一定要招到最合适的人；
5. 观察下面几个『技术总监』的表现，如果谁干的好，就给他更大责（di）任（pan），干得不好，就削减他的责任，让他们互相竞争起来；
6. 观察技术团队的风气，如果发现不良风气出现，第一时间遏制；
7. 所有除了大方向的事情，全部指派给别人来处理，但是你要跟踪事情的结果。

看起来，也不是那么难，对不对？

看起来毫不费力的事情，其实最费劲。

上面说的每一条，没个几年的修炼，都无法掌握真正的精髓。

其实，最终的还是，你怎么定位你自己，如果你都认不清你自己是什么人，你都不知道自己是不是适合这样的角色，那结局可能就很不愉快。

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