傅盛是个什么样的人？
外界往往会将傅盛定义为周鸿祎最大的敌人，或是雷军最好的学生。但是，傅盛到底是谁？
对于傅盛来说，雷军是其职业生涯中很重要的人，他身兼朋友、导师、股东和偶像的多重身份。幸运的是，这样的人傅盛还拥有好几个。
经纬创投的创始管理合伙人张颖在傅盛人生最低潮的时候给了他一份工作，在他选择创业时又给了他第一笔钱；马化腾带着半信半疑的态度成为了金山的股东，此后一直是傅盛最坚定的盟友并在上市前为其背书；而他的老上司周鸿祎，给了他成为一名优秀产品经理的起点和终点，随后作为傅盛人生中最大的对手，始终在以一种夸张的方式逼迫着他大步前进。
傅盛已经被证明是一名成功的创业者——他带领着一家在互联网时代原本已趋于落魄的公司金山网络（后更名“猎豹移动”）全面转型移动互联，在360的重重围堵之下，用三年半时间几乎是从无到有地创造了一家30亿美元的上市公司。
但今日提起傅盛，他的形象依然很难去定位。傅盛是谁？外界往往会将傅盛定义为周鸿祎最大的敌人，或是雷军最好的学生——他得益于此，也受此拖累。这些亦师亦友亦敌的人在傅盛的人生中扮演了太过重要的角色，他们或从正面，或从反面一直在激励、引导和牵制他。傅盛自己也承认，他过去很多年都习惯于仰视别人，始终被影响，始终在学习，从不敢懈怠。
傅盛已然成功，但他还没有真正解放自己。
从建立到摧毁
傅盛和周鸿祎的恩怨几乎横贯了整个中国互联网发展史，也很大程度上改变了历史的走向。
傅盛2003年加入周鸿祎所创立的3721公司。在此之前的一份工作他做得并不算出色，绩效表被老板挂到公司墙上，而他往往排在最后几名，这让傅盛觉得“打击太大”。跑去3721面试产品经理，却发现面试官连产品经理要干什么也说不清楚。
2003年的中国互联网刚刚从互联网泡沫的冲击中恢复过来，当时风光的企业是盛大这样的游戏公司和三大门户，最耀眼的人物不是马云、李彦宏，而是独裁者陈天桥和中国首富丁磊。而周鸿祎，只是做了个插件的小人物。
当年的傅盛对自己的认知就更低了，他说自己的状态一直是“在人群之中还不错，但永远不是第一”。谁是第一呢？雷军。傅盛说雷军上大学读的是《硅谷之火》，而他读的是《联想为什么》，所以雷军做出了小米，而他成为了一名职业经理人。
他告诉记者，书里的一句话一直被他视为座右铭，“这个世界上各式各样的人，有些人在小舞台演一个大角色，有些人只要在大舞台上，哪怕是演一个不重要的角色，都行。”而他始终对自己的定位是后一种人。
从3721到奇虎360的五年间，是傅盛的自信心从无到有到爆棚的五年。他机缘巧合地成为了中国第一代产品经理。当年在很多公司，产品经理都是一个定义模糊的角色。这个角色通常承担着大量的压力和责任，却几乎没有权力可言。他总是在怀疑，“为什么做不出出色的产品？”“为什么怎么用力就是使不上劲？”“3721和雅虎合并会把我裁了吗？”
一位早年采访过傅盛的记者告诉《财经》记者，在过去很长一段时间，傅盛身上都有一种过度的不自信，他长着一副让人充满好感的圆脸，脸上常年一副谦逊的表情。这位记者曾在一个会议上看到傅盛和另外几个人争论。傅盛还没开口，对方就说，“你也说不出什么来，别说，听我说。”傅盛就真的不说话了，他还笑，一点都不在意的样子。
这种状态仿佛一直持续了很久。在傅盛离开360加入金山之后，雷军曾对傅盛说：“你是一个比你自己认为的要强的人。”傅盛说听了这句话特别感动。
但也有人看过锋芒毕露的傅盛。傅盛曾经的同事，现在猎豹的合伙人肖洁说，360时期的傅盛，不顾忌别人感受，宁折不弯。傅盛在360做出了一个可称大成的产品——360安全卫士，他将这款边缘产品培养成了整个公司的核心，一下子成为周鸿最器重的员工，收到颇多赞誉。
傅盛说自己的特质是善于换位思考，他习惯去理解别人而不是沉溺在自己的世界。做产品，偏左一点是冒险，偏右一点是保守，而他总能找到最好的黄金分割点，既兼听，又有特点，所以他比多数天生聪颖的人都更适合做一名产品经理。而早期360安全卫士在内部不受重视，这也给了傅盛默默成长，一点点建立自信的环境——因为有时候聚光灯会让他退缩。
这应该是他人生中第一次获得真正的成功和认可，傅盛自己也知道，“真是开始自信了，甚至爆棚了。”
随后发生的师徒反目，傅盛出走，互相指责对方说谎和污蔑的故事充满了戏剧色彩，也被媒体过多解读。傅盛说周鸿祎无法容忍他人功高盖主，逼宫将自己赶走。而周鸿祎这方则摆出诸多事例指责傅盛“膨胀”、“私开个人公司”。2011年，360在香港起诉傅盛，指责其“泄露东家机密”，并对傅盛所开发的产品进行拦截。“这是要把人逼上绝路。”傅盛说。
傅盛的离职在人事变动频繁的互联网圈本是个易被忘记的小事，可随着2010年傅盛加入金山、3Q大战爆发、2011年腾讯入股金山，这场恩怨被放大了，并持续至今。和当年激烈的对阵相比，如今周鸿祎已不再公开谈论此事。周在近期接受《财经》记者采访时虽忍不住多次提起傅盛，但会在最后叮嘱千万不要发表。他似乎不愿意让媒体认为——周鸿祎和傅盛，是对手。
但傅盛并没有这个顾虑。他对记者谈起当年，很多细节都记得一清二楚。“周鸿祎教导我，为了产品，你要见佛杀佛。所以我在这家公司横冲直撞，就是因为相信他的产品理念。结果，我自己被杀掉了。”
傅盛是一个对恩和怨都格外在意，也很难放下的人，至少，他看上去很在意这些。当年周鸿离开雅虎，带了大量的人创办奇虎，引来阿里大肆攻击和批判。傅盛匿名发了封邮件给周鸿祎，鼓励说还有人在默默支持你。2008年，他在给周鸿祎的离职信中写道：士为知己者死。
离开360之后，傅盛被经纬创投的创始管理合伙人张颖请进了经纬做副总裁，雷军也主动找到他，送了他一本《梦想金山》。当年傅盛全部的生活圈子都在360，离开时也没有太多人支持或是挽留。但是此后，他发现他身边开始聚集越来越多的盟友，因为周鸿祎的敌人实在是太多了。
张颖告诉《财经》记者，他第一次见傅盛，傅盛提到周鸿祎，讲着讲着，竟当着他的面红了眼眶。
“我当年居然这么悲情？”傅盛自己都不敢相信。
互联网好学生
傅盛戴着“360安全卫士创始人”和“360叛徒”这两个光环离开了周鸿祎。之后“产品经理”一词开始慢慢在互联网走红。其中很大原因是因为像360、微博这样的公司在崛起，它们成功地证明了——互联网2.0时代，仅仅凭借一款产品就能撬动一个市场。
张颖说，从傅盛来到经纬的第一天起，他就知道这个人留不住。11个月后，傅盛创立可牛影像。之后雷军牵线将可牛和金山软件合并，傅盛出任新公司CEO。雷军在随后的公开演讲中评论傅盛是一个有鸿鹄之志的人，所以才决心把自己和傅盛“捆在了一起”。
很明显，张颖和雷军眼里的傅盛，比傅盛心中的傅盛要激情和无所畏惧得多。
傅盛说，他做投资人的时候，不强势，很少发言，做了一年他甚至不知道自己适不适合这个职业。与金山合并后，傅盛去了金山总部珠海。他说那段时间其实是他人生最低潮，周鸿祎在他重新进入安全领域后对其名誉的诋毁，让他怀疑这个世界是没有公平可言的。
一位金山的投资人告诉《财经》记者，金山初期他和傅盛打交道时很头痛，按时给投资人交的季度报告傅盛总是不记得交，不然就是写的乱七八糟。你会发现，在当年已是小有名气的傅盛身上，还没有太多职业精英的特质。
珠海时期，有一次一位记者来采访傅盛，问傅盛现在的目标是什么。傅盛想了想说，是全力以赴。记者对这个答案不太满意，她告诉傅盛，“全力以赴只是一种状态，不是一个目标。”
这句话一下点醒了傅盛。“即使在最低谷的时候也不能把当时的状态当作目标。”之后傅盛提出了一个金山软件20年前既已树立的目标——做世界一流的软件公司。
喊这个口号对于傅盛而言是底气不足的，但却给予了他一个目标和改变的勇气。之后傅盛力排众议砍掉金山网盾，以金山毒霸为核心从边缘切入。幸运的是，一年后他赶上了“3Q大战”和“3B大战”，腾讯和百度开始实施广泛扶持360竞争对手的策略。于是有了腾讯、百度对金山的入股。
即便如此，“他们还是不认为我可以把公司带上市”，傅盛说，“张颖为什么投资我？无非是觉得我人很好，他对我的认可只是众多项目中的一个，而已。”
2011年，腾讯入股金山前期，马化腾给雷军打了一个多小时电话，核心就是一句：傅盛这人到底行不行？
雷锋网创始人林军对傅盛的看法是——只是充当了一个大佬们“马前卒”的角色，但傅盛牛就牛在，兵到底线，“马前卒”变成了“王后”。
一位创业者同样不服气，他先是肯定了傅盛着实是一名好产品经理，然后发问，“傅盛执着，懂得借力打力，不惜自毁名声和老东家决斗，但傅盛到底是谁？不就是幸运吗？”
答案还真不是，至少不仅仅是因为幸运。
一位出版商称，他曾经给傅盛邮寄过一本讲产品的书，没过几天，他看到傅盛在一个论坛演讲，里面的不少观点居然都是书里的。“成功人士也不过如此嘛。”他调侃。
上述金山的投资人感叹傅盛这两年进步实在太大了。他先是从一名只有几十个员工的创业公司CEO做到了拥有400人的金山网络掌门人，一上任就大调公司方向却依然稳定住了军心，解决了内部矛盾。后来又孤注一掷做毒霸，做客户端做海外，都赌对了。
一位猎豹员工评价傅盛说，如果说过去傅盛有太多放不下的地方，但现在他看准一个点，其他东西都可以不要。这种目标性让他有时候看上去咄咄逼人。
傅盛说，他能不断进步的核心是因为他始终觉得自己是一个很平凡的人，他习惯于仰视别人，一直怀着一种诚惶诚恐的心态。
在他创办公司刚开始的时候，傅盛和公司CTO徐鸣每天都会关上门自我检讨，反思做错了什么，这种自我否定的心态持续了很久。傅盛说，他这几年改变很多，以前每天早上开晨会，会对员工从头批到尾，他当时强大的信念是——帮你找到缺点，你才能成长。但是后来发现，这种方式杀伤力太大了。“你培养不出人才，周鸿祎就错在了这儿。”
傅盛从周鸿祎身上看到了极致的做事方式，所以他单点突破做了毒霸和浏览器。而从雷军身上学到顺势而为的思考方式，所以他在毒霸增长放缓的2013年，站在了移动互联网的风口上，放弃PC，孤注一掷做猎豹移动。
周鸿祎曾对员工灌输的理论之一是，只要你在一个点上持续做，你就会有机会。但傅盛说他后来明白这句话是错的，因为如果你往一个方向相反的点持续做，你就永远没有机会。
这名1978年出生的创业者看上去熟读了革命战争史。他说，360以前是游击队，从乡村包围城市，胜利了。而现在要打城市攻坚战，360却依然延续之前的打法。360在PC搜索上投入了太多精力。而猎豹，一个纯移动互联网的公司，已经找到了他的锦州。
“不能说多了，说多了刺激他。”说这话的时候，傅盛一点也没有腼腆，他说，他从张颖身上学到最多的一点，就是——直接。
放下与超越
除了一辆特斯拉之外，傅盛还拥有一间过分保守的办公室。窗外被别的写字楼堵了个严严实实，看不到半点风景。办公室里除了皮沙发、深色桌椅以及一个白色的单开门冰箱，没有任何装饰，唯一的亮点就是桌上那一头金光闪闪、神情呆滞的豹子摆件。
傅盛很喜欢提“特质”这个词，他说过好几次自己是一个并无太多特质的人。30岁之前太过乖巧，太听父母的话，对很多事情都没有太多兴趣。对了，他还曾是一名共产党员。
与傅盛同一年出生的人还有搜狗CEO王小川，他似乎对这个年份不大满意。他说，这个时候出生的人很尴尬，因为离上一代成功人士太近了，又没有实现80后的个性解放。
他的朋友们也说不出傅盛身上有什么特别不一样之处。他的一位朋友想了半天，用了“意志坚强”这个词来形容他。这位朋友说，有一次傅盛去广州出差，不知道从哪里搞了辆自行车，愣是从广州骑到了珠海。而张颖的回答是，“我觉得他特别执着，特别真诚。”
这种真诚在傅盛谈起自己时显得格外突出。他回忆猎豹上市那一天，很多人都在欢呼他赢得漂亮。“我觉得这个世界很荒唐。我不觉得我在上市这一天和之前有什么本质区别，我以前也没输，现在也没赢，成王败寇而已。”
在过去的很多年里，傅盛一直扮演着一个好学生的角色。他看上去总是很容易被人启发、受人影响，很少有企业家接受采访时会像傅盛一样，一直在谈论，“某某对我触动很大”、“某某说的一句话影响了我很多年”……
傅盛回忆第一次见雷军，雷军拿个小本，问傅盛该怎么做一款产品，那时候雷军对互联网一窍不通，之后雷军总结出了“互联网七字诀”。而傅盛的想法是，他总结的真好，拿来用就是了。
在周鸿祎身上有太多的“自我和颠覆”，在雷军身上有太多“梦想和成功”，而在傅盛身上，有太多别人的影子。
从这家公司的业绩上，看上去也是如此——猎豹广告收入中70％来自BAT，总收入中有58％来自BAT。猎豹上市时，金山软件、百度、小米共同认购了猎豹5000万美元的股份。而腾讯则认购了2000万美元的股份。
傅盛说，上市让大家开始渐渐认可猎豹这家公司。猎豹是中国互联网罕见的不被几大巨头封杀，反而和各大公司深入合作的公司。他已经把猎豹从“小360”变成了一家和360不一样特质的公司。
傅盛这两年变化和进步很大，他开始有了自己的风格。“人们把我的成功归于偶然，于是不以为然。其实我看到偶然就会琢磨必然性，然后找出方法论，方法论错了，我就再琢磨，换一种方法论。”
周鸿祎的方法论是寻找巨头的弱点，而雷军，是顺势而为和互联网思维。
傅盛的“边缘化切入、单点突破”和周鸿祎的“集中优势兵力，单点突破”有相似之处，但又有不同，这从360安全卫士到猎豹清理大师中可一窥端倪，清理大师是猎豹在海外市场占有率最高的一个产品。它只是安全卫士的一小块功能，这个“点”更小、更朴素。周鸿祎善于找准方向，傅盛继承了这一点，他还发挥了自己的长处：极致的用户体验，以及敢于孤注一掷。傅盛说，没有谁能集中公司全部精力去做一个如此简单的产品，这才是真正的门槛。
周鸿祎在傅盛的故事里，一直是一个反向压迫性敌人，一方面他是周的好学生，一方面他有强烈证明自己的欲望。而开始有了方法论的傅盛，意味着他开始一步步把创业从冲动、不服气变得有路径可依。
“为了与众不同，我投入了所有的机会。”
傅盛说，他内心一直希望自己可以摒弃掉之前所受的一整套教育，内心不要太瞻前顾后，再叛逆一些，再激进一些，再与众不同一些。也就是说，多增加一些坏孩子的“特质”。在中国，很少有创业者真正敢于扮演叛逆者的角色，因为这意味着很大可能会被孤立，比如周鸿祎。
记者问他，身上和周鸿祎相似的一点是什么？傅盛回答说，有一次他坐一个朋友的车，这个朋友告诉他，“你坐在副驾驶上的样子就和周鸿祎一模一样，不停地指挥我要超这个车，超那个车。”
张颖说，傅盛身上其实有很强悍的一面，他身上汇集了太多的势能，一定会爆发。他说他相信傅盛有一天一定能成为新一代互联网大佬。
大佬之间的恩怨造就了傅盛，但他还没有获得真正属于他的江湖地位。现在的傅盛正处于一个过渡期，他已经有了大佬的雏形，对于方法论他有很多想法，但还没有形成广为人知的“傅盛思想”和“傅盛体系”。此时摆在他面前的，是猎豹何时能成长为一家100亿美元市值的公司？他个人何时能摆脱别人对他正面或负面、有意或无意的引导，恩仇全都放下，说话做事更多出自本心，并且独立判断和掌握方向？这些，才是这个人接下来几年最大的看点。
傅盛是互联网圈内大佬中让我比较心有好感的一位，既因为他多次身陷死局而又能成功突围的传奇经历，又因为他的深度思考与乐于布施。
只是，此前我对于他的感受，更多来自于一种直觉式的好感。如果要说对这个人和他的一些核心思想有多么完善深度的了解，一定说不上。
中秋假期前，一次偶然因缘际会，我在微信上跟傅盛有一段简短的对话。
对话具体内容略去不表，但整个过程却第一次真正引发了我对于傅盛其人和猎豹这家公司的一些好奇——
长久以来，傅盛虽然先后多次对外分享过一些自己关于认知升级，战略，管理方面的许多观点，但貌似从未有人系统整理和理解过他所有的观点和方法的来源，以及彼此之间的关系。
甚至是，傅盛治下的猎豹移动，因其面向的市场主要在海外，一直以来在很多人眼中也是颇为神秘的。
于是，带着一点好奇，我在中秋期间认真重读了傅盛的《认知三部曲》、《公司CEO如何做战略》等经典作品，并查阅了近年来关于他和猎豹移动的许多背景资料。
认真的讲，这个过程不仅让我觉得第一次对傅盛其人有了更为立体些的了解（至少主观如此），也令我收获极大。
以下，我想分享一些我对傅盛其人及其核心思想的一些思考、感悟与观察。
我会先简单聊聊这个人，然后重点聊聊他的核心方法及其思想，最后再来简单讲讲猎豹这家公司。
顺带声明，以下所有的观察和思考都仅代表个人理解与推断，未见得完全真实正确，仅供参考。
1.关于傅盛其人
远观来看，我觉得傅盛身上有几个显著的特征——
第一，多次亲历“死局”，而又多次死里逃生，凤凰涅槃，多次带领一家公司或一款产品成功跨越过“非连续性”的鸿沟。有这种经历的人，放眼整个互联网圈，恐怕也屈指可数。
第二，傅盛的内在可能是个总结和表达欲极强的“方法论主义者”，坚信“万事万物皆有规律和方法可遵循”，但凡遇到复杂事物，必会试图对其进行拆解分析，找出脉络。
第三，跟许多其他高手一样，傅盛的信息咀嚼和加工能力极强，可以做到在快速被输入了一堆杂乱的信息过后迅速建立起来自己对一个陌生领域的信息结构。
第四，傅盛同时经历过被从高处生生摔倒悬崖谷底长久不得动弹的刻骨疼痛和“绝处逢生后的万人景仰”，这一定程度上，可能造就了傅盛可以能够在“极自信”和“自卑”的状态间来回切换。他的“极自信”，来自于对于自己在深思熟虑后把一件事想明白，甚至看到未来的能力的相信。而他的“自卑”，则来自于在自己不那么熟悉的领域假设自己是无知的，从而可以不加分辨的认真聆听所有的建议和信息。关于后者，能做到多少先不论，但至少他的内心里有这个声音和自我要求。
第五，因为过去的经历，傅盛天然善于与危机共处，也天然更有一些“居安思危”和“置之死地而后生”的基因和气质，常常敢于做出一些超越大多数人认知的决策。
如上几个特征结合在一起，可能造就了傅盛当下所相信和依赖的一些东西。
身为“方法论主义者”，加上多次起死回生的经历，驱使着他要去寻找关于战略，关于破局，关于人的自我改变和突破的一些规律，而极强的信息加工能力和获取能力，也让他真的总结出来了很多规律，看到了许多常人能以看到或难以理解的东西。
而当他已经看到了足够多的东西，有了足够可以依赖的一些“思考方法论”之后，当下的傅盛，极为相信“看到未来”和“做对决策”的力量。
他相信：只要把规律想清楚，至少一百亿美元的公司是可以用方法论和公式推演出来的。貌似他也真的为自己总结出了一套自己可以依赖的方法论，这点后面会讲。
他也相信：一件事上的成败，战略的领先决定了80%。
另外，虽然傅盛可能未见得喜欢跟周鸿祎相提并论，但我还是没忍住想把这两个人做个简单的类比。
我的个人感受是，老周可能更像是个“枭雄”，而傅盛则更像是一个正统出身，凡事讲求章法的战略军师，二者各有千秋，也各有各的路径依赖。
从过去的经历来看，老周的成功，往往来自于在一个方向已经较为明确的战场内，通过各种奇招来进行颠覆和搅局，与对手直接近身肉搏厮杀，最终多少有点不择手段的大获全胜。
而傅盛的成功，则往往来自于在一个复杂、模糊、看似前路茫茫的乱局内，重新找寻和梳理各种线索，最终把目光对准常人看不到的地方，从而避开强大对手的强大锋芒，从常人无法看到的地方实现突围，最终为自己赢得充分的时间和空间。
2.傅盛的方法论
讲完了对于傅盛其人的“重新理解”，接下来，可以认真聊聊傅盛所依赖“足以造就一家百亿美元公司”的方法论。
我认为，傅盛的《认知三部曲》、《一家公司CEO如何做战略》、《一家公司的CEO该做什么》三文，可谓是其核心思想和方法论的综述。我根据此三篇文，再结合傅盛的一些公开演讲和分享，试着在下面对其核心方法论进行一个整体的梳理和解读。
整体看起来，这套方法论较为完整，自成一套体系，由多个不同的部分组成，层层递进。如若勤加练习，似确可帮助一个管理者或是CEO解决大多数问题。
以下开始进正题，我试着从原点开始往下拆。
▌ 2.1 如何让自己拥有“看到未来”的能力
傅盛认为，一个好的领导者或是CEO的必备核心能力之一，就是要能够“看到未来”。
至于如何才能看到未来，傅盛给出的答案，是“升级认知”。
傅盛认为，大部分看起来杂乱无章较为“玄学”的事物，背后都一定存在着某些规律等待着去发现。一旦发现了规律，你就具备了可以依赖于现有的某些特定条件推演未来的能力。
而要能发现规律，必先升级认知。
所以认知该如何升级？
可能需要分为向内、向外两方面来看。
先说向内，向内的最大障碍，可能在于心态的转变——你必须要相信自己任何时候都可能是错的，要能够不断自我否定，假设自己无知，这是一切的前提，但可能也是最难的地方。
如若不能假设自己无知，很可能即便有正确、有价值的信息出现在你身边，你也会选择无视。
假使“向内”的前提已经具备，接下来就需要解决“向外”的问题，或者说是更加具体有效的能够帮助我们升级认知的操作方法的问题。
傅盛说了三点。
其一，你要对于你所进入的领域拥有完整的认知框架。
拥有一个完整的认知框架，可能意味着——
- 你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。你必须要知道，这个行业的整个产业链条是怎样的，整个链条上存在哪些玩家，链条的哪些环节存在着竞争，哪里已经是过度竞争，哪里可能刚兴起却没人察觉，同样一个产品，一线城市和三四线城市的的用户有什么区别，我当前的这个行业可能会跟哪些行业或领域发生密切的交集和关系，等等；
- 你需要对于这个领域内的一些典型成长和发展路径有深刻的了解。例如，傅盛深刻理解在“安全”或“客户端软件”领域内互联网如何颠覆一个行业的认知。再例如，我们在三节课也深刻知道，一个知识付费产品的生命周期，往往只能在6-8个月，而一个教育产品的生命周期，是有可能达到2-3年的。
有了完整的认知框架，你才能产生“因果”的推演，基于某种特定的因，去推那些可能会发生的果。
其二，是要能够不断对外求教，尤其是要想各种相关领域的关键人求教，获取他们的关键认知，尤其是在哪些可能会跟你所做的事发生密切交集和关系的领域内。
天下大势，即便再复杂，也能简化到关键人的关键认知。因此，如果你对自己所处的领域已经有了充分理解，最应该做的，就是不断找到关键人，获取他们的关键认知，从而为自己发现新的机会。
恰如傅盛所言，3Q大战后，腾讯改变策略，积极通过投资建立生态，先后投资了京东、搜狗、猎豹、58，于是，马化腾可能分别从刘强东、王小川、傅盛、姚劲波处获取了关于电商、搜索、国际化和O2O的关键认知，腾讯的市值也从300亿美元涨到了2000亿美元。
看起来，“与前行者为伍，从而获取更好更先进的认知”，可能成为了傅盛极为奉信的一种升级认知的方法论，这一点后面还会再讲到。
其三，认知面前，必须知行合一，要快速去实践认知并获得反馈，从而快速验证一个认知的有效性。
傅盛相信，一个认知形成后，只有经由实践，才能更好更快转化为价值，也才能被“证实”或“证伪”。但这里最大的陷阱在于，有些时候，对一个人来说，获取到一个新认知后，可能拿出去对外吹吹牛逼就已经很爽了，人在一种“众星捧月”的状态下，可能会沉醉于炫耀认知，而忽略掉“实践”。
但，一定要不断警醒自己，在“成事”的角度，不能付诸实践的认知都是没有意义的，很可能只是伪认知，切莫把“建立认知”的目的变成：你只是为了炫耀自己知道。
▌ 2.2 关于好战略
创业，或者说一个商业项目的成功，本质上是要在一个时间窗口内追求可持续的发展。
想要追求可持续的发展，首先得有好的战略。
至于什么是战略，傅盛给出了一个公式——
战略=（方向*10）*执行力
对这个公式的基本解释是：执行力是战略的一部分，但好的战略，无需依赖于好的执行力。为此，傅盛举了在创业之初做毒霸，倾尽整个公司的执行力来做创新，也无法赶上360的复制速度的例子。
所以，好的战略，应该是在充分考虑现有执行能力的前提下，找到那种能让你带领一支普通队伍也能打胜仗的方向。
好的战略，应该是能确保你在开战之前就已有7分胜算的战略。
▌ 2.3 如何找到好战略
那么问题来了，如何找到这样的战略？
于是，傅盛给出了自己方法论中的一个核心组成部分。
预测-破局点-All in，这是傅盛的战略制定三段论。
关于预测，又由两部分组成。
一是要面向未来，做出高质量的假设，而高质量的假设必然来自于你的认知质量，预测的本质是找风口，是要看到大的行业格局和变化，需要依赖于极其前沿的认知。于是，这里可能可以回到2.1的“如何才能看到未来”那部分内容了。
二则是围绕假设小步快跑，边缘切入，不断去验证之。
一个较优的预测方向可能是：你能创造一个缺少竞争者的新市场，且这个新市场中你能有很大机会成为垂直领域的第一。预测完后，就用侦察兵模式快速验证，看看这个方向下是不是真的往下一打井，很快就能出水。
方向性的预测+验证完成后，需要找到一个破局点。所谓破局点，就是那种一举能够撬动全局的点。
举例子，三节课想做成产品和运营这两个品类下最好的在线职业教育机构，且这个领域内之前也没人能够做得很好，这可能是一个方向。
而我们真的在产品和运营这两个品类下做出了一个爆款、口碑极佳的课程，以至于很多人都会因为这一个课程对三节课留下深刻印象，从此以后参加线上课程首选都是三节课，这才是破局点。
这是一个单品带动体系的时代，因而破局点才足够重要。一个破局点，可能是一个功能，一个产品，一场活动，甚至是一篇文章。
而傅盛认为，好的破局点，满足3个特征：极简、差异化和自增长。
找到破局点之后，就要All in，倾尽全力，投入足够的资源，把破局点做实做足，形成自己可依赖的核心增长引擎。
▌ 2.4 目标明确后的管理如何做？
然而，一家公司可能也不是每天都要破局，可持续的发展才是正道。
要想实现可持续的发展，务必需要做好管理。
因此，我们还需要解决管理的问题，而对一个领导者来说，管理可以分成3方面来看：对事的管理，对人的管理，以及对自己的管理，以下依次来说。
2.4.1 对事的管理
傅盛认为，对事的管理，本质上可以回归到3个词——目标，路径，资源。
传统公司相对静态，高层定下一个目标，一线只管执行。而互联网公司太过动态，以至于每一条一线都要学会去定义自己的目标，但问题恰恰在于，很多人不知道如何为自己设定合理的目标。
而傅盛看来，关键的目标的诞生，往往来自于你对于一件事拥有更为本质，更为全面完善的认知，认知决定了因，有因才有尚未发生的果。因此，你对一件事拥有够本质、够完善的认知，知晓现在你拥有怎样的“因”，才更有可能看到未来尚未发生的“果”。（这里，我们还是可以回到2.1“如何看到未来”的那部分）
这里可以举两个例子，第一个来自于傅盛的引用——
Snapchat从来不认为自己是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式，而他们认为新一代年轻人的沟通方式，未必要依赖于文字。因此做了一段时间后，它去掉了“chat”，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，于是形成了与Facebook显著的差异。Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。
第二个例子，则与三节课有关。
2016年，Luke与我和老布三个人在三节课深聊过后，决定要好好做好教育，或者说想要做好“学习”这一件事，但那个阶段，我们正好赶上了知识付费的爆发，于是，一时间，无数人都在鼓动我们做知识付费，无数平台和机构来找我们合作，现实的看，那个时候如果三节课做了知识付费，可能很快收入个几百万一千万也是能做到的，对一家初创不到1年，自己还没搞清楚怎么赚钱的小公司，也算得上是不小的诱惑了。
但我们犹豫挣扎了好久，最后还是放弃了做知识付费——因为在我们眼中，一个试图以“效果交付”为目的的学习产品或者说是教育产品，注定无法脱离于重的教学服务而存在，也注定需要经历一个漫长的周期才有可能获得巨大的增长。于是，我们选择尊重我们内心的声音和认知，用更长的周期来做教育。
2年过去，当时的很多知识付费产品起起落落，许多公司已经销声匿迹，但三节课的成长，还算挺稳健的，符合我们认知中的“一家教育公司的成长轨迹”。
而当对事物有了全面深刻的认知，想清楚之后，一个目标应该足够简单，足够聚焦。
简单意味着说出来所有人都很容易理解，迅速能够达成共识，只有这样的目标才易于向全员传递。比如，“完成一个品类的全面建设”应该不算是一个足够简单的目标，而“先做一堂半年内超过30000人付费报名的爆款课程出来”应该更像是一个比较简单的目标。
而聚焦则意味着一段时间内，目标是唯一的。目标如果无法聚焦，路径和资源也都很难聚焦，很容易导致形成撕扯，举步维艰。一旦无法聚焦，一个人很容易做出一种“每个地方都买一点保险”的决定，但这很多时候往往是最糟糕的决定。
找到一个明确、简单、聚焦的目标，接下来就是想清楚实现路径。
目标和路径之间，互为因果。有了明确的目标，才能倒推出来路径，而在路径上的执行动作和资源投入全部到位，才能支撑目标的达成。
围绕一个目标，路径的拆解要足够细致，要知道大目标由哪几个子目标组成，这些子目标之间有无先后依赖关系，以及每个子目标下的关键动作和手段是什么。
所以，定目标时要做减法，有了目标想清楚实现路径时需要细致的做加法。
傅盛举了个例子，猎豹清理大师当时希望瞄准国际市场，做最好的“清理”APP，于是其他功能全部不重要，核心目标回归到“要让清理这个功能变得最好”上面，再往下拆解，回归到3个子目标：清理垃圾大小、清理效率和内存占用三个指标都要显著领先其他同类竞品，每个子目标下，再有一条时间线来确保其达成。
最后，有了明确的实现路径，剩下的就是往上投资源，可以倾其所有的往上投资源，只要目标能达成。
是为“目标、路径、资源”三段论。
傅盛认为，对“事”的管理的本质，就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。
2.4.2 对人的管理
讲完对事的管理，接下来是对人的管理。
对人的管理，一言以蔽之，就是：要学会通过管理一个人达到管一片人的目的。
因此，你需要学会识别关键人+搞定关键人+赋能和授权给关键人。
总体而言，傅盛的观点是：让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量，增加判断的量。他相信，有时候，执行很难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定。
要想实现从普通人到高手的身份蜕变，核心在于转换思维，培养做判断的能力，而不是勤勉工作的能力。
因而，一个优秀的管理者，要不断去假设：如果只花一半时间，事情能不能变得更好？然后再不断去验证假设，在这一过程中找到更优解。
倘若如此，管理很大程度上，最终就变成“定目标”+“做判断”+“找关键人”。目标简单，判断是优质的，人能够挺身而出，则管理会很顺畅。
2.4.3 对自己的管理
最后，是对自己的管理。
这里又有两部分，一是管理自己接收到的信息，二是管理好自己的时间。
前者，需要确保自己接触到的信息足够优质、有效，至于后者，假如你已经是一个管理者，尽量让自己在做思考&决策+对外获取有效信息的时间大于60%以上。
时间的投入方面，如果你对于自己所处的领域还不具备全面的认知和判断，就应当优先解决这一问题。如果你已经在自己所处的领域上获得了较为全面的认知，则需要定期了解行业动态+从一些不同领域的关键人处获取一些关键信息，以便自己可以不断看到未来，做出更优质的假设和决策。
所以，再次回归到2.1的“如何看到未来”，它可能是很多事可以发生的前提。
▌ 2.5 如何应对困局
在这个时代，一家企业发展的不幸，在于纵使你想得再清楚，也必然会面临“跨越非连续性”的问题，或者说，是你原有的业务沿着一条成功的轨迹往下跑，最后必然会陷入困境，无非只是早晚的问题。
因此，即便你看到了未来，做了正确的战略决策，定了合理的目标，设定靠谱路径和投入了足够的资源，并且也阶段性获得了巨大的成功，最后你仍然会陷入困局。
比如，你会发现自己的增长会放缓，甚至停止。比如，你会发现竞争对手总是从不经意处出现，可能不知不觉间就把你干掉，所谓“杀死你，但与你无关”。
所以，当困局出现时，该如何应对？
傅盛的答案，仍然是“要去看到别人看不到的未来”。
于是，又重新回到了“要去到那些别人未必关注和看到的地方，找到关键人，获取他们的关键认知”。
恰如傅盛和猎豹在面临360的围追堵截，几乎走投无路时，开始满世界去参加各种展会，获取到了关于海外市场的一些关键认知，才能天外飞仙式的找到一个海外市场的独特机会。
要先Think Different，才能避开对手锋芒，减少自己的竞争成本。
傅盛的哲学是，越是身处绝路，越要不断向外看，获取更先进、更前沿、更具有差异化的认知。因为既然已是绝路，很可能内部已经无解。
3.关于当下的猎豹移动
理解过了傅盛及其核心方法论，再来理解猎豹这家公司，会变得更加容易。
像之前提到的，傅盛治下的猎豹，曾经多次成功跨越过“非连续性”，他们走过了PC的免费时代，也通过把移动工具做到海外完成了第二次蜕变，但到现在，移动工具的海外市场，也不再具有红利，傅盛大约也早就预见到了这样的困局。
按照他的方法论，他需要进入到一些相关的领域，去获取一些关键人的关键认知，然后看到未来，找下一个时代的机会。
他选择的方式是“投资”。
于是，紫牛基金投了http://Musical.ly，投资了编程猫，投资了硅谷的基金，接触了大量以色列的创业者，用投资建立关系，通过关系获取关键人的关键认知，这大约是他从马化腾身上学到的。
在这个过程中，他发现了深度学习这样一种技术的革命——深度学习第一次让硬件拥有了接近人类对于环境的感知能力，让机器可以根据环境的变化跟人形成交互，而此前所有的机器人，无论多么精密先进，都是程序预先设计好的规定动作，它们只能“响应”，无法“进化”。
他据此判断，机器人的时代会到来。
且，所有伟大的技术创新，最终一定是落实到被批量产品化，才能迎来爆发。
如果说深度学习是这样的技术创新，机器人也许就是承载它的最佳产品形态。就像移动互联网背后的一大堆技术，最后承载和支撑着它们爆发的，其实是智能手机和APP。
而猎豹在此前做“工具”的过程中，恰好也积累了许多与“深度学习”有关的经验和资源，因此，这还是一个跟猎豹“相关”的机会。
并且，机器人这样的产品，目前的交互形式、产品形态等，都还远未标准化，这意味着，在这个阶段进入，也许会有机会去定义整个行业的标准。
于是，才有了猎豹“All in AI”的战略选择。当前的猎豹，一半在维系在自己在海外市场的地盘，而另一半，则已经开始全力All in那个当前还未发生的未来。
坦率讲，猎豹移动的“All in AI”未必能够成功，傅盛的选择也未见得绝对正确，但至少看起来它还算合乎一些逻辑。
如果猎豹真的在这一方向下能够成功，至少一半以上的功劳，或该归功于傅盛的战略和“看到未来”。
看起来，傅盛是真的在“知行合一”的践行着他自己所信奉的方法论。
以上，基本是我在重读傅盛过后的一些观察、思考与总结收获。
写作本文的初衷，来自于重读傅盛后对其核心方法论的好奇与认同，如果这个方法论是有价值的，我希望把它能整理成我更容易理解的结构，以及也希望更好理解这些方法论与思想的来源，某种意义上，我只是在好奇心+认同感的驱使下，试图要去还原这些方法论的全貌。
至于文中观点、思想与总结，可能存在偏颇，欢迎各位指出。以及各位也未必需要完全认同，选择性挑选自己觉得有价值的部分去消化就好。
最后，关于人的学习和成长，我还想抛一点跟傅盛可能不同的观点，权作探讨。
傅盛在《认知三部曲》及后记中有一个核心观点，大抵摘录如下——
“认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。”
简而言之，就是傅盛认为对一个人的成长而言，认知升级是第一位的，技能的提升可能不那么重要。
但我觉得如果是放眼到所有人来看，这里可能还需要区分。
有几个点，依次来说。
第一，可能只有5%的人能进入到“通过比拼认知来进行竞争”的状态，绝大部分人的实践执行能力之差，可能根本谈不上“拼认知”。甚至如果你的实践执行能力不到位，认知越升级，你可能会越焦虑，背后的原因在于你可能根本没有足够的能力去消化和践行这些认知，于是认知也就变得毫无意义。
因此，对那95%的人来说，或许应该优先关注“能力的提升”，而对5%的人来说，的确如傅盛所言，比拼认知可能是第一位的。
第二，“认知”往往意味着对一个复杂事物的全面理解，一个人最初的高质量认知，很可能必须来源于充分实践。就像如果一个人没有在教育行业里认真做过2-3年营销、课程研发和服务，ta必然很难彻底理解教育这项业务的一些本质。
第三，如同傅盛说到的“知行合一”，即便一个人进入到了“认知升级”的轨道下，真正的升级，也必须依赖于“有优质的信息输入和思考沉淀”+“不断面对和解决大量复杂问题，践行和验证新认知”二者的结合，缺一不可。
综上，我想对于傅盛的“认知升级”论做一点补充——
- 认知升级的前提必然是知行合一，如果你尚无法做到，就必须优先补充行动能力；
- 在你尚无法独立对一个事物建立起较为全面，能够让你看到一些“规律”和“未来”的认知之前，优先补充和提升自己的实践能力、实践经验，并不断反思和提问，而在那之后，你就该更多关注“更先进优质的认知”。
另外，还有一个补充。
看起来，注定不是所有人都能做到“看到未来”，所以那些尚无法看不到未来的人该怎么办？
答案是：找到一个能看到未来的人，相信他+跟随他，在他已有明确判断和决策时，Follow这个决策，在局部定义好目标，路径和资源分配，确保目标达成。
需要注意的是，如果你相信这个人拥有比你更全面宏观和先进的认知，即便无法理解他定义的方向和目标，也要做好执行，要相信，在执行中去理解往往是比先理解清楚再执行更优的方案。
以上，算是个人的一点思考与沉淀，欢迎批评。（完）
Ps：内容来自——三节课联合创始人黄有璨老师
文章来源：http://www.cctime.com/html/2015-7-21/20157211811323116.htm
最近，猎豹移动CEO傅盛频繁出席公开活动，为其“投资孵化平台”做宣传，分享其“如何当好创业公司CEO”的经验。与此同时，也有前猎豹移动员工剖析了傅盛从金山到猎豹的上位之路，其中不乏傅盛与雷军亦敌亦友的关系以及傅盛与现有猎豹管理层的爱恨情仇，看点颇多。
爆料者称：“作为傅盛曾经的同事，我亲眼目睹了他这5年来的变化，我很想仔细剖析一下为什么傅盛能够在短短5年时间里快速成长成一个媒体关注的大拿，甚至成为一名名副其实的创业导师，风头力压曾经的恩师雷军。”
甘当雷军小弟，借雷军上位
从爆料的内幕来看，傅盛是雷军特别忠诚的小弟，这种忠诚远超任何职场中的朋友或者上下级关系。爆料的离职老员工说：“同事们有时候会比较奇怪，教训起人来毫不含糊、演讲时头头是道的傅盛，当雷军一开口说话的时候，他就会快速从随身包里或者口袋里掏出一个小本本和一支笔，开始进行快速笔记，那模样，完全不亚于当年的康生见了毛主席。”
而爆料的一个细节，也可以看出傅盛的隐忍，“每次公司开支超过100万的财务单子，都必须送到雷军那里签字，傅盛最近对这一权限很不满，但依然人前人后“雷总”，表现的毕恭毕敬。”
在这位猎豹移动离职老员工眼里，傅盛的卧薪尝胆，是为了有一天可以超越雷军。他认为猎豹移动已经有4亿多用户(他离职的时候已经有4亿了，现在应该不止了)，从变现能力上来说，猎豹移动也已经开始赚钱了，从表面上看，傅盛跟雷军的差距正在缩小。
另外，傅盛还借用“雷军”价值上位。例如，“雷军来了”的超级广告享誉整个台湾，但事实上，真正出现在演讲台上的却是傅盛。据雷军身边的人八卦，雷老板志在四方，无暇也不屑于顾及此事，但对傅盛这种行为雷军早已经“心知肚明”。
没有人不可替换，不惜逼走老员工
除了借用“雷军”价值进行上位，傅盛还一直通过其他的方法来增加自己的股权。众所周知，猎豹移动上市的时候，雷军是猎豹移动的董事长，代表金山占股超50%，而傅盛在猎豹移动的占股只有7.5%，力量相差悬殊。但在上市后仅半年，傅盛的股权就占到了13.4%，股份占比接近翻番。傅盛通过各种方式增加自己在猎豹移动的股权，很多持有股权的老员工都不得不离职。
这位离职老员工透露：“虽然傅盛靠着猎豹移动上市已经成功，但对权力的欲望并没有丝毫减弱。包括我在内，在还没有完全行权的情况下就离职了。一方面是因为当年承诺的股票在上市时按照了10:1压缩了，另一方面，实在是有点儿受不了傅盛平时的无辜责难。”
他紧接着感慨地说道: “像我这样的离职员工还有很多，大家的特点就是从金山时代到猎豹移动，勤勤勉勉赚了一些股票，但是最终都因为股票缩水太严重和傅盛的无端发难，深感无法为继就陆续走人。而离职员工的很多股票都回到了公司，前不久刚刚听人说，董事会不断给傅盛发股票。”
为掌猎豹实权，傅盛组建亲友团
在爆料傅盛通过各种方式增加自己的股权之后，爆料人又讲述了当下猎豹移动内部的权利格局。
“傅盛作为猎豹移动的CEO，其实没什么所谓的山头可说的，因为他自己就是山头。但其实不然，我挺为刘新华总抱不平，刘新华和徐鸣、傅盛一起打下的江山，其中海外市场七成是刘新华的功劳。但现在，他早已失去了实权，公司几个重要的业务线都在肖洁手中。据暗黑的人说，可能是因为刘新华跟雷军的关系过于紧密。”
相比于刘新华，徐鸣、肖洁和傅盛关系越来越紧密，如今徐鸣已经是猎豹移动的总裁，肖洁已经是高级副总裁，管着很多主流业务部门。而刘新华则相形见绌，除了一个副总裁的名号，其实已经没有什么实权，此前有消息传出，他正等着7月份股票行权，准备闪人。
在最后，这位爆料人表示：“其实我认为傅盛逐渐成功上位的办法还有很多，待我改天有空的时候慢慢总结，而我并不讨厌徐鸣总，也无意贬损他，我也觉得他作为总裁还是很恰如其分的，但是呢，听说他当年跟傅盛因为股票数量的问题闹过矛盾，我就想对徐鸣总说，这点股票算的了什么，不要成为傅盛上升通道中的白骨是最关键的。”